Алексей Долинский
Алексей Долинский

Почти каждому знакомы эти мысли: «Похоже, я просто не умею учиться». Не спешите с выводами. Именно этому навыку мы учимся всю жизнь. Умение и желание получать новые знания — ключевые критерии оценки состоявшихся или перспективных лидеров. Каждый год человечество тратит триллионы долларов на образование, в частности миллиарды — на новые образовательные технологии. Несмотря на это, в Гарвардской школе бизнеса в XXI веке все еще разбирают кейсы методом Сократа: задают вопросы аудитории и добиваются, чтобы студент проделал интеллектуальную работу самостоятельно. Как бы ни было обидно всем профессиональным игрокам отрасли, но студент всегда главный в образовании. Успешность программы зависит от него ничуть не меньше, чем от педагога.

Что же должен влияет на полученный результат от образовательной программы? Всякие дурости из серии «не сделал домашку», «не участвовал в упражнениях» или «просидел все занятие в телефоне» сразу оставим за скобками. Такое поведение мало отличается от прыжка с парашютом без попыток его открыть — успешного финала вряд ли стоит ожидать. Тем не менее, это далеко не единственный способ навредить своему учебному процессу. Разберем четыре наиболее часто повторяющиеся реакции, которые мешают взрослым учиться.

Реакция 1: «Мне это не нужно»

giphy.com

Когда мы чего-то по-настоящему хотим, нам удается всё. От освоения космоса до покупки алкоголя после 23:00 — все возможно, когда есть ресурсы и воля. Однако менять человека, который сам этого не хочет, система образования взрослых еще не научилась. Приведу два реальных кейса.

Кейс №1. Для корпоративного клиента нужно было на строго оговоренные даты найти преподавателя-практика, который разбирается и в управлении изменениями, и в цветной металлургии. Нашли такого на другом конце света от места учебы. Мировая звезда, руководил программами изменений в двух глобальных металлургических компаниях и преподавал топам на одной из сильнейших executive education программ за всю историю индустрии. Он прилетел, провел занятие. В итоге — полный провал, худшие отзывы за всю программу. Почему? Потому что тяжело вовлекать менеджмент среднего звена в обсуждение глобальных изменений, если им самим эти изменения вообще не сдались. Они предпочли отмолчаться, перетерпеть сессию заезжего клоуна (в конце концов, закончится же она когда-нибудь!), а в обратной связи написать, как было скучно и бесполезно.

Кейс №2. Нашел недавно описание одного тренинга. Участник хотел справиться с проблемой: «Не могу просить для себя. Для других — вполне». Вообще, он успешный руководитель отдела продаж, а значит, привычный к агрессивной коммуникации. Какое ему предложили гениальное решение? «Надо прийти в дорогой ресторан, подойти к чужому столику, где едят, сесть к ним и попробовать их еду. Так ты преодолеешь свой страх». К чести товарища, за стол он сел к компании из четырех мужчин, а то ради тренинга мог и свидание испортить, и детский день рождения. «Сажусь сбоку — не видят меня. Придвинулся ближе — ноль внимания, они увлеченно обсуждают сделку. Ну, я сел, взял тарелку и стал есть этот суп как не в себя. И тут меня спрашивают: Мужик, а ты вообще кто???? А я прилично одет, не люмпен вроде и не маргинал. Но ответить ничего не могу, только ем суп и смотрю на них безумным взглядом. А у самого уже вся жизнь перед глазами прошла и такой адреналин в крови! В общем, в мире было только трое: я, суп и глаза того мужика… Потом мне просто дали в глаз и вывели из ресторана». На этом бы я и закончил, но в комментариях рассказали историю еще лучше: «Моей знакомой как-то на тренинге зубы выбили. Она всё поняла правильно — бросила тренинг, стремительно познакомилась в интернете с мужчиной и через 2 месяца вышла за него замуж. Счастлива с мужем и двумя детьми уже 18 лет. Копит на импланты».

В первом примере профессионалы без мотивации прокляли занятие с уникальным специалистом мирового уровня и ничему не научились, что предсказуемо. Во втором — мотивированные люди получили травмы и увечья на тренингах, граничащих с уголовщиной, но извлекли при этом уроки, которые сочли полезными. Мораль простая: при должном уровне осознанности человек может делать выводы и извлекать полезную информацию из чего угодно. Педагог обязан помочь в этом процессе участникам, но сделать за них всю работу он не может. Чтобы чему-то научиться, должно быть желание поменяться.

Реакция 2: «Дайте мне уже решение»

giphy.com

Любой преподаватель в сфере бизнес-образования сталкивался с реакцией ученика «в моей стране/отрасли/компании/бизнес-функции это не сработает». «Да, конечно, им в Калифорнии хорошо с электромобилями. Попробовали бы они у нас на Чукотке». Я сталкивался с такими ситуациями неоднократно и бесчисленное количество раз видел то же самое на занятиях даже самых сильных специалистов. Так проявляется естественная защитная реакция студента, с которой он не всегда может справиться.

Для приобретения любого навыка существует довольно короткая пошаговая инструкция. Для дальнейшего развития нужен личный опыт. Приготовить какую-нибудь яичницу может каждый, а вот сделать это на уровне шеф-повара хорошего ресторана — нет. Посмотрите на рецепт этого мастера как на аналог бизнес-кейса. Если там написано, что для хорошей яичницы лучше брать яйца определенной породы кур, не стоит тут же говорить себе: «Ну конечно, если бы у меня были под рукой такие ингредиенты, я бы тоже смог». Двух идентичных яиц, как и двух совершенно идентичных ситуаций в бизнесе, не бывает. Поэтому нулевая строчка рецепта должна звучать так: «Научитесь (и смиритесь с тем, что это важный фактор!) отличать ингредиенты разного качества». Сначала по инструкции, и только потом на своем опыте.

Когда у нас уже есть некоторые навыки, мы учимся не копировать чужие решения, а искать подходы к выработке собственных. Именно поэтому хорошие бизнес-кейсы пишутся порой по полгода. Они должны поставить читателя в ситуацию неопределенности, переизбытка бесполезной информации и наличия разных вариантов решения. Задача студента — научиться решать, а не получить готовое решение. Видеть разные варианты, оценивать их плюсы и минусы, использовать полученные знания, чтобы правильно разглядеть по неполным и частично искаженным данным верную большую картину. Никто другой за нас этого не сделает и не решит нашу проблему. Чужой опыт проб и ошибок мы можем использовать, чтобы справиться со своими трудностями быстрее и эффективнее.

Реакция 3: «Ну давай, удиви меня»

giphy.com

Почти в любой взрослой аудитории может оказаться человек, который убежден, что и так знает все содержание программы. Остальное, выходящее за рамки его знания, — блажь или ересь. Как человек, занимавший эту позицию не менее сотни раз в стенах пяти университетов, могу уверенно и честно назвать ее членовредительской. Критическое мышление прекрасно, но ровно до тех пор пока не мешает воспринимать новую информацию как самому себе, так и окружающим.

Хороший преподаватель может, во-первых, сразу такую реакцию диагностировать, а, во-вторых, найти способ быстро переманить скептика на свою сторону. Например, отличный способ сломать защитную реакцию всезнаек — указать на проблему, показать, как их текущие знания и убеждения мешают им решать задачи. Пример из практики: профессор ИНСЕАДа с двадцатилетним опытом за полтора часа занятия наглядно продемонстрировал, как группа из двух десятков консультантов, инвест-банкиров и предпринимателей может быть и знала все о командном взаимодействии в теории, но за 40 минут коллективно так и не справилась с арифметической задачей на уровне пятого класса. Иллюзии и скепсис как ветром сдуло.

Реакция №4: «Да кто вы все такие?»

giphy.com

Участники программы — не менее важные компоненты программы, чем лектор, контент и дизайн. Чем старше мы становимся, тем больше учимся не у преподавателя, а у коллег и однокурсников. Правда, часто нам в этом мешает неготовность признать их авторитет. Иногда безосновательно. «Бегает стометровку медленнее меня? Да что он может понимать в том, как финишировать?». А что, если он правда хорошо финиширует, просто стартует хуже? И как раз финишу и можно бы у него поучиться? Даже если чемпион оказывается лучшим по совокупности, будь то Усейн Болт, Лео Месси или любой другой небожитель среди нас смертных, он не может быть лучшим во всем. Руководители миллиардных бизнесов нередко учатся лидерской эмпатии у начинающих менеджеров.

Список деструктивных защитных реакций на этом не заканчивается. Я сформулировал те, что смог четко диагностировать у себя и окружающих. Расскажите в комментах о реакциях, с которыми вы сталкивались у себя или окружающих.

 

 

Оригинал текста опубликован на канале наших партнерских медиа «Цех» и доступен по ссылке.