Миф №2. Учиться есть смысл только у практиков

…А тренерами могут быть только бывшие профессиональные спортсмены, причем исключительно самые лучшие. По этой логике, лучшие спортивные тренеры также обязательно должны были на каком-то этапе карьеры быть и лучшими спортсменами. Однако реальность сильно иная: да, часть тренеров действительно бывшие спортсмены, однако значительное количество не достигли больших побед как спортсмены, но преуспели в роли наставников. Моуринью, Слуцкий и Бердыев, Тарасова и Тутберидзе, а также многие другие в самых разных видах спорта сами не стали профессиональными спортсменами-чемпионами, но привели других к высшим результатам.

На самом деле подсознательно учиться мы хотим не у практиков, а у людей, который имеют опыт, похожий на наш. Мы их признаем за своих, а потому доверяем их суждениям, уважаем их, потому что они прошли тот же путь и преодолели те же трудности. В этом эффекте нет ничего плохого, и к мнению и опыту признанных лидеров в своей сфере можно и нужно прислушиваться. Однако важно понимать при этом естественные ограничения знаний и рекомендаций практиков.

Например, многие предприниматели и инвесторы Кремниевой долины рассказывают, как ключевым фактором успеха для них стала йога. Или диета без любых животных продуктов. Или неочищенная вода. Если это действительно главные факторы успеха, странно, что Oracle и Cisco родом не из Непала. И это не уникально для Долины. Например, очень успешный российский предприниматель рассказывал мне, что в бизнесе ему помогла учеба в военном вузе. И никто их этих людей не лукавит. Но это не значит, что они всегда правы. Это примерно как приписывать открытие гравитации легендарному ньютоновскому яблоку, а не формальным научным исследованиям. Но мы же знаем сегодня, что открытия делаются в лабораториях, а не яблоневых садах? Это явление лучше всего описывается как «ошибка выжившего». Классический пример такой ошибки – это пример анализа пробоин на самолетах после боевых вылетов во время Второй Мировой войны. Если много самолетов возвращаются с пробоинами в фюзеляже, а двигатели не задеты, не пора ли бронировать фюзеляж дополнительно? Правильный ответ утверждает, что бронировать надо как раз двигатели, потому что самолеты с пробоинами в двигателях не возвращались на базу и не попадают в статистику. И пришли к этому выводу не пилоты, а математики. Вывод о том, что обязательно нужно бронировать, а без чего можно обойтись, очень трудно сделать, сидя за штурвалом. Для этого вывода нужен анализ сотен и тысяч кейсов*. И этого трудно добиться, если не отрываться от штурвала. И да, с позиции опытного аса трудно доверять ботанику, пороха не нюхавшего. Успешным практикам может быть свойственно приписывать свой успех не тем факторам, которые на самом деле его предопределили, и поэтому научный анализ многих лидерских кейсов нужен, чтобы действительно научиться, а не только вдохновиться.

В спорте точно так же: в отличие от тренера-теоретика, особенно молодого, бывшему спортсмену, тем более победителю, условному Зидану или Семаку, не нужно завоевывать авторитет среди игроков в раздевалке – их и так почитают за полубогов. Им легче мотивировать собранную команду выйти и победить снова и снова, даже если победы уже вызвали пресыщение или если надо отыгрываться и кажется, что шансов почти не осталось. Но зато у них нет за спиной и тысяч часов кропотливого анализа чужого опыта побед и ошибок, который позволит увидеть слабости соперника и найти оптимальное тактическое решение. Так у кого же учиться лучше?

А лучше всего учиться у людей, которые способны научить. И это требует сочетания трех компонентов: во-первых, харизма и способность вызвать доверие и уважение, во-вторых, наличие агрегированных знаний (может быть и на основе собственного опыта в основном, но все равно собранные вместе, количественно значимые), в-третьих, способность, умение и желание научать, т.е. навыки андрагогики, умения обучать взрослых людей. Сочетание трех компонентов идеально, любых двух – достаточно, а одного все-таки мало. Поэтому тренинги от действующих предпринимателей, которые редко имеют возможность глубоко систематизировать даже собственный опыт, не говоря уже о чужом, мало чем лучше семинаров ученых-теоретиков. Одни смогут ненадолго восхитить и мотивировать, а другие рассказать о причинах провалов и успехов сотен и тысяч других компаний.

*Что такое бизнес-кейс

Кейс – предельно реалистичное очень емкое и при этом обычно краткое (от 5 до 30 страниц) повествование из жизни организации, которое позволяет читателю представить себя в ситуации главного героя, получить существенный объем информации, причем часть из нее сознательно лишней, и которое не позволяет получить правильных ответов. Мой любимый пример – это один из гарвардских кейсов о компании Apple, в котором рассказывается вся история от увольнения Стива Джобса до его возвращения, радикального переформатирования компании, сокращения линейки продуктов в десятки раз и триумфального выпуска iPod и iTunes. Много статистики, имен, трудных решений – к концу чтения начинаешь невольно чувствовать себя как минимум членом совета директоров этой компании, настолько ты погружен. И вот вопрос, о котором трудно, но полезно задуматься из 2018 года: зачем компания, вернувшаяся к успеху после десятилетий трудностей и нашедшая наконец свою нишу, выходит на рынок мобильных телефонов? На этом рынке сложное и везде разное регулирование, безумная конкуренция (Sony Erickson, Nokia, Siemens и многие другие технологические гиганты), а Apple еще и выпускает продукт, который фактически убивает свою собственную курицу iPod с ее золотыми яйцами. Ответить правильно можно только если внимательно прочитать каждую строчку, а потом пройти все обсуждение вместе с преподавателем в аудитории, да и то для этого нужен коллективный разум десятков других участников. Момент пронзительной ясности, когда такой ответ наконец приходит, в Гарварде называют “Ага-эффект”. Самый близкий литературный аналог – это легендарная архимедовская “Эврика!”. Полученное таким образом знание позволяет на основе кейса одной компании освоить какой-то универсальный аналитический или управленческий инструмент, который потом будет применим и для любой другой компании, в том числе своей собственной, а забыть его уже просто не получится.

Когда “Ага-эффект” случается, кажется, что это произошло легко и естественно. В действительности легкости здесь не больше, чем в движениях олимпийских чемпионов по фигурному катанию – за результатом скрываются тысячи часов работы. На написание по-настоящему успешного кейса даже у опытного профессора может уходить до полугода. А за каждым часом преподавания кейса кроется до восьми часов тщательного планирования, в которые входят продумывание драматургии, изучение обсуждаемой компании и всей отрасли, даже планирование того, что будет написано и нарисовано на многочисленных досках и флипчартах в аудитории в каждый момент времени.